アイデアを事業の中心に据え、
「変化なくして成長なし」が旗印
2022年度のグループ売上高が8000億円近いアイリスオーヤマは、「変化なくして成長なし」を旗印にする「変化対応業」である。産業用資材メーカーから園芸用のプラスチック製品へと主力製品を変えた。そして2000年代に入ってLED照明、布団乾燥機など家電に参入。サーキュレーターやスリム冷凍庫などで大ヒットを飛ばし、家電の売り上げが半分ぐらいになった。会社を大きくした実質創業者の現会長（父親）から事業を引き継いだ大山晃弘社長は「社会課題を解決して我々も成長したい」と日本の人手不足問題にロボット事業で切り込む。
八木美代子（以下、八木） 今日はとても楽しみにして参りました。私は御社の家電などを買う消費者の立場でしたので、御社の業績については詳しく知りませんでした。グループの総売り上げが7900億円もあるのですね。そして、最近、ロボティクス事業を加速させておられます。一つは、そんなすごい会社の成長戦略を伺いに来ました。
もう一つ、アイリスオーヤマはお父様で実質創業者でいらっしゃる大山健太郎会長が会社を大きくされました。偉大なお父様から事業を引き継がれた大山晃弘社長ならではの経営手腕をお聞きしたいと思ってきました。多くの2代目、3代目の経営者は、創業者から事業を受け継いだときにどのように会社を成長させていくべきか、悩んでおられる。ぜひ、上手にバトンを受け取られた大山社長に、会社を大きくするために心がけておられることを教えていただきたいと思います。
大山晃弘（以下、大山） よろしくお願いします。
八木 今一番ホットなトピックからお尋ねします。最近、東京大学発のスタートアップ企業「スマイルロボティクス」をM&Aされて、世の中はすごくびっくりしたと思うんですけども、M&Aの狙いは何ですか。
大山 スマイルロボティクスは2019年創業で、技術的難易度の高いロボットを開発してきました。私どもがスマイルロボティクスの全株式を取得し、アイリスグループの傘下に入ってもらいました。2023年8月から新社名は「株式会社シンクロボ」です。
狙いは、同社の基本ソフト（OS）をロボット開発に生かしていくことです。そのうえで、アイリスオーヤマは自らの企画力、販売力と掛け合わせてロボット生産を内製化していきます。
八木 もともとロボット事業は手がけておられたのですね。
大山 我々は、2020年11月よりロボティクス事業に参入し、「ソフトバンクロボティクス」が提供するサービスロボット「Whiz i （ウィズ アイ）」に当社が独自に開発したオプション機能を付加した「Whiz i IRIS EDITION（ウィズ アイ アイリス エディション」で業務用掃除ロボットの販売を手がけてきました。我々のサービスロボットは4000社を超える企業が導入いただき、事業参入から3年という短期間で法人向けサービス・ロボットを主要事業に育てることができました。
日本の人手不足問題を解決するために清掃などのサービスロボットを製造販売
八木 今度は自らロボットの設計・製造を手がけるということですか。
大山 その通りです。我々は、エンドユーザーのことを大事に考えながらモノづくり、モノの提供をする「ユーザーイン発想」という経営理念を大事にしています。単純に仕入れて売るというよりは、お客様のニーズを汲み取り、自分たちで企画をして、製品を良くしたいという会社です。
既に4000社に清掃ロボットや配膳ロボットを導入しています
産業用ロボットの分野では知見がたまってきましたので、「自分たちの手でロボットを作れないか」と考えていた矢先に、スマイルロボティクスのご紹介をいただきました。ぜひ、ロボットの中核であるナビゲーションシステムを自分たちで作るべきだろうということで、今回のM&Aに至った次第です。
八木 最終的には製品のロボットを作っていくのですか。それともナビゲーションシステムという中核部品の製造に特化していくのですか。
大山 完成品であるロボットを作っていきます。サービスロボットの中で技術的に一番難しいのは、ナビゲーションシステムです。ロボットが自分の動く経路を決める自律走行のコントロールシステムです。社内でなかなか内製化できないということで、今までは協力会社で開発を行っていました。
しかし、一番のコア技術を他社に依存していると、我々の競争力が生まれません。何としても、自分たちの手でナビゲーションシステムを含めてロボットづくりをしていきたいのです。
社会課題を解決して自分たちも成長する「ジャパンソリューション」が会社の柱
八木 大山社長は「ジャパンソリューション」というビジョンを掲げられています。製品やサービスを通して社会課題を解決していくことですね。ロボットを製造販売して、将来の人手不足の問題を解決したいという思いがおありなのでしょうね。
東大発のロボット会社を買われたのには驚きました
大山 社会課題を解決することを企業の成長に繋げていくジャパンソリューションを会社の柱の一つにしています。日本の問題は少子高齢化です。少子高齢化の中の大きな問題が、労働者不足です。働き手が足りないところをロボット、自動機械で支援、代用できるのではないかと考え、サービスロボットの販売に乗り出しました。
八木 どの業界の人手不足に御社のロボットを導入していくのですか。
大山 小売店や飲食店などサービス産業向けのロボットはさらにニーズが高まると思いますので、まずはそちらに集中したいと思っています。さきほど、4000社に導入実績があると申し上げましたが、主体は床面清掃のロボットです。小売店、ホテル、飲食店が多いです。
八木 御社の全貌については、私もよくわかっていません。私が今付けているマスクも御社の製品ですし、天然水なども販売されていますね。
大山 グループ会社は海外含め約30社です。工場は2025年竣工予定の工場も含め国内外に36工場あります。商品点数は約2万5000点で、グッドデザイン賞や省エネ大賞も数多く受賞させてもらっています。
八木 私たちのイメージだと、当初はプラスチックの園芸用品の会社でした。
大山 元々は祖父が立ち上げた下請け工場でした。私の父である現会長が引き継ぎ、苗を育てるときに使用する育苗箱や漁業用のブイといった産業資材、農業資材を作っていました。その後、業態を転換して、プラスチック製のプランター、犬小屋など園芸用品、収納用品、ペット用品でガーデニングブームを牽引しました。
2000年代に入って、LED電球、布団乾燥機など軽家電の開発に入りまして、今では家電の売り上げが半分くらいになりました。
八木 大手家電メーカーからたくさんの中途採用をして家電事業を離陸させたと聞いています。大山社長から見て、アイリスオーヤマの家電の中で「これはうちは強いぞ」という製品は何ですか。たくさんあるでしょうが、一例をあげていただけますか。
部屋の中で存在感を消すニーズに応えた丸形のサーキュレーターが大ヒット
大山 家電の中で当社の強みがあるなと思うのは、サーキュレーターです。サーキュレーターと扇風機は似ているようで違いがあります。扇風機は暑い時に人が涼しむためのアイテム。そのため、穏やかな風が送れるのが特徴です。一方、サーキュレーターは直進的で強い風を送ることができるため、より広範囲に風を届けることができます。
我々が提案したのは、エアコンと併用することで電気代を安くする新しい使い方でした。扇風機のように風を直接体に浴びるよりも、サーキュレーターを使うことでエアコンの効果を高めるという新しいニーズが生まれたと思っています。
その後、新型コロナが流行してしまいましたので、空気の入れ替えをしなきゃいけないという換気の需要も取り込むことができました。
我々のサーキュレーターは、デザインの勝利だとも思っています。今までは首の短い扇風機みたいな形状だったのですが、ボール型というか、コロンとした形にすることで、見て面白い、かわいらしい製品に仕上がったのです。
八木 小さくてコロコロしている感じがいいですね。
大山 我々の狙いは、部屋の中では存在感を消したいという消費者のニーズに応えようということで、ボール型の形状にしました。扇風機って家の中では存在感がすごい大きい。ボール型だと目立たない、邪魔にならない。存在を消すというニーズに応えてヒットしたと思っています。2020年に1000万台に達しましたが、さらに2021年だけで500万台を売り上げました。
八木 存在感を消そうという商品開発の発想がユニークです。
大山 最近ですと、家庭向けの冷凍庫は、我々のマーケットシェアが非常に高いです。以前だと、冷凍庫を持ってる家は少なかったですよね。上開きで釣った魚などを入れる冷凍庫はありましたが、家庭ではあまり使われていませんでした。
今、共稼ぎの家庭が多くなって、買い物に行く時間がないので、冷凍食品を買いだめする機会が増えました。しかし、冷蔵庫に付いている冷凍庫は小さい。専用の冷凍庫を買えば済むのだけど、置く場所がない。そのジレンマを解消したのが、我々の「スリム冷凍庫」です。普段使っている冷蔵庫のように前開きだけど、横幅をスリムにしたり、奥行をスリムにしました。
スリムなタイプなら置く場所は作れる。そういった工夫をすることで、2台目は冷凍庫という需要を生み出しました。これも、私たちが追求しているユーザーインの商品です。
八木 どんな議論を経て、スリム冷凍庫が生まれたのですか。
大山 開発の担当者が家でいろいろ使ってみるのです。そもそも置く場所がないとか、置いても不格好だなとか、考えるわけです。最近の家は小さくなってきていますので、狭い台所には置けない。リビングルームに置くしかないという結論になる。だったら、リビングルームにつながるアイランドキッチンのカウンターの下はちょっとスペースがあるじゃないか、そこのスペースにちょっと入るようであれば置いてもらえるんじゃないか、と考えるようになったのです。
毎年約1000アイテムを新発売、アイリスオーヤマ単体の総売り上げの6割以上が新製品
八木 産業用資材メーカーから園芸用のプラスチック製品、そして家電へと主要製品が時代によって変わっていますね。
大山 アイリスオーヤマを「変化対応業」と定義しています。「変化なくして成長なし」と言っています。同じ市場で同じ商品だけ売っていると企業成長はできない。むしろシュリンクをしていく。だから、毎年、毎年新しいことにチャレンジしないと企業成長できない。
そのため、アイリスオーヤマ単体で1年間に発売する新製品が1000アイテムにのぼりますし、総売上高に占める新製品比率（発売から3年以内の商品の比率）が6割以上になっているのです。
八木 変化なくして成長なし、という危機感はどうやって醸成しているのですか。
大山 危機感を伝えるのは、常に言い続けることが大事です。当社では毎週月曜日の朝礼は全国の拠点をテレビで繋ぎ、経営陣が危機感を伝えます。朝礼集という形で冊子にして社員に配ります。そうすることで全社員が会社の方針を共有し、一丸となって目標に取り組むことができるのです。
最近はメールやチャットツールのほうが好きな人が多いですから、最新ツールも使ってトップが従業員に対して発信しています。そのような日々の積み重ねで成長へのひたむきな思いが醸成できているんじゃないかなと思います。
八木 別の質問になりますが、御社は、お父様でもある大山健太郎会長が19歳で代表になられて、会社を大きくされました。大山社長はお父様を引き継がれて、社長になられた。子どものころから社長になると思っておられたのですか。
大山 私が後継者だとは明言されてはいませんでしたが、子どもの頃は「お前も責任がある」みたいな話を聞かされて、「鬱陶しいな」と思ったこともありました。アメリカの大学に留学し、大学をやめて1年ぐらいブラブラしましたが、アメリカ法人の会長になれと言われました。「会社の中で人生経験を積むほうがいいかな」と考えて入社。あれよあれよと巻き込まれて、もまれて、気が付いたら今に至ったという感じです。
忖度せずストレートにものを言う文化、年齢が関係ない文化をアメリカ生活で学ぶ
八木 アメリカに行かれて、留学、アメリカ法人でのお仕事、海外で暮らした経験は社長業に生きていますか。
大山 ものすごく良かったと思います。アメリカは物事がダイナミックに動きますし、ダイレクトな取り引きが多い。若い私でも世界最大のスーパーマーケットチェーンの方々と話す機会が多かったです。
忖度せずにストレートにものを言うアメリカの文化に学びました
日本は忖度というか、どうしても空気を読んで発言してしまいます。アメリカは忖度なし。ストレートに文句を言われるし、とんでもないことも言われます。アメリカ法人での仕事は10年弱くらいですけれども、経営者として本音で戦うことができたのは、貴重な経験だったなと思います。
八木 留学先をおやめになってからの経験も生かされているのではないですか。
大山 ブラブラしていた経験があったので、弱い人の目線で物事や周囲の人を見ることができているつもりです。当社の社員は強い人も入れば弱い人もいる。弱い人の気持ちを推し量るとき、自分自身が弱い立場で世の中を見ていたことが役に立っています。
また、いろいろな経験をしたからこそ、製品のアイデアを考えるときもふくらみが出ます。どんなに回り道しても人生経験に全て無駄なことなんてありません。
八木 人生経験に無駄なし、いい言葉ですね。
大山 ありがとうございます。八木さんは創業経営者ですよね。
八木 御社みたいにすごく規模の大きい会社でもありませんが、創業社長です。リクルート社で4年働いて、今の会社を興しました。
個人的な話をすると、海外に行って日本語を教える教師になろうと思っていました。社長になりたかったわけではないし、お金儲けをしたかったわけでもないけど、何となく動かされて起業しました。
起業した時から税理士の先生方を中小企業のオーナーあるいは個人事業主の方にご紹介して、手数料は税理士の先生からいただくビジネスを始めたのです。日本に税理士紹介ビジネスをやる会社がなかったので、私どもの会社が草分けです。
大山 この対談を掲載いただくウェブメディアはどうして立ち上げたのですか。
八木 おカネの増やし方や税金についてよくわからないという声が聞こえてきていました。だったら、簡潔に記事にまとめて配信するプラットフォームを作ろうと考えてウェブメディアの「マネーイズム」をスタートさせました。今では、月間100万人、150万人の読者が訪れてくれるメディアに成長しました。
大山社長ほどの変化を遂げているわけではありませんが、4年ぐらい前からDX化に本格的に取り組もうと考えて、2022年７月に「ビスカスPal」という経営者と専門家をつなぎ、税金の疑問や経営の不安を解決するプラットフォームをスタートさせました。
私は世の中のニーズに応えていくうちに、どんどん前のめりになって経営してきましたね
大山 八木社長の会社もどんどん変化しているじゃないですか。変化対応企業ですよ。
八木 ありがとうございます。大山社長もそうだと思いますけど、世の中は変えていかなきゃいけないことがありますよね。いろんなニーズがあるので、それに応えていくうちに、どんどん前のめりになって経営してきたということです。
私も海外に行く夢を持っていましたから、大山社長のようなアメリカでの体験を積みたかったですね。
大山 アメリカでの経験が生かせているなと思うのは、若い社員とコミュニケーションするときです。アメリカですと、年齢を気にしない。相手が年上だから尊敬するとか、年下だから上から目線になるということがありません。先輩に対するリスペクトは大事ですが、同じ人間として接することで、活発な意見交換ができます。
若い人たちは上の人に率直にモノを申すことができませんが、「年齢なんて関係ないよ」という態度で接し、「大事なのはアイデアだよ」と伝えると、自然と若い人たちが力を発揮してくれます。
アイデアを提案するのは怖いこと、だからこそアイデアが出せる雰囲気を作る
八木 大山社長は、社員からアイデアを出してもらうには、社員が自分はここにいて安全なんだという「心理的安全性」が大事だとおっしゃっていますね。
大山 アイデアを出すのは怖いですよね。突拍子もないことを言うつもりはなくても、新しいことを提案すると、「馬鹿じゃないの」と言われてしまうのではとビビッてしまいます。
経営者が「何を考えてるのか」とか、「事業のことわかってないんじゃないのか」と厳しく当たると、その社員は「アイデアは出さないほうがいいや」になってしまいます。なので、アイデアを出せる雰囲気を作るためにも、社員の話は最後まで聞きますし、採用しない理由もできる限り話すようにしています。
八木 アイリスオーヤマが毎週月曜日に開いている「新商品開発会議」が有名です。 ここで新製品の開発、発売が決断されるわけですが、毎回毎回、不採用になったら、社員は落ち込みませんか。
大山 新商品開発会議は朝から夕方まで開かれているとはいえ、たくさんの案件がプレゼンされます。採用、不採用をその場で決めていきます。
この会議で不採用になるのは、理由があるわけです。、素晴らしいアイデアだけど小売店が買うニーズがないとか、消費者に売るための仕掛けがないとか。
私は会議に出された案件については、エクセルシートに「OK」「NG」「条件付OK」「条件付NG」と記入しますが、提案者にはコメントを短く書いて送るんですよ。なぜダメだったのかを説明します。「ダメなものはダメ」で済ませるのではなく、丁寧にダメなポイントを伝えるようにしています。
八木 社員にかなり寄り添ってらっしゃるんですね。
大山 私は寄り添っているつもりですが、部下がどう思っているのか、本当は教えてほしいですね。社長と話をするのは実は怖いのかどうかとか。社長とはいえ、まだ修行中ですから。
生成AIは使いたいが、お客様のために必要なサービスを提供する基本は変わらない
八木 ビスカスではChatGPTを使い始めていますが、生成AIの活用についてはどのようにお考えですか。いろいろな経営者の方々と生成AIについてお話をしますが、私たちよりずっと上の経営者の人たちは「何を言っているんだ」で終わってしまう。若い人たちはすんなりと受け入れて、すぐに使っていく。世代による違いをすごく感じるのですが。
大山 私は78歳の会長とよくコミュニケーションするんですが、上の世代の言っていることもわかるんですね。世間では生成AIが普及したら働き方が変わるようなことを言われたりしますが、果たしてそうだろうか。10年ぐらい前にもAIの時代になれば、会計士がいらなくなる、仕事がなくなるみたいな警告が出ましたが、そうはなっていない。
結局、どうやって商売で儲けるのかっていうところのコアは変わらないと思います。
ただ、仕事の仕方が大幅に変わっていくのは間違いなくて、そこは若い世代の方の言っていることが正しいと思います。我々の会社では、小売店の情報や売れ筋の製品情報などたくさんの情報を共有する仕組みがありますが、あまりに情報量が多い。まだアイデア段階ですが、生成AIを使ってたくさんの情報を要約することも検討していきたいと思っています。
八木 仕事のやり方は、IT化によってどんどん変わりますね。ビスカスでは10年近く前までは電話を使って営業していましたが、最近では「架電営業」なんて言葉を知らない若い社員が増えました。昨今の新入社員は電話の対応がストレスになってしまい、かかってきた電話に出るのが怖いって社員もいます。
大山 時代環境が変わっても、人は人しか信用しません。きっかけが、フェイスツーフェイスから電話になり、メールになり、チャットになり、コミュニケーションツールは変わるでしょう。しかし、お客様のことを考えて、お客様のために必要なサービスをどうやって提供するのかという価値は、全く変わりませんね。
1978年生まれ、45歳。2003年にアイリスオーヤマの米国法人であるIRIS USA,Inc.の会長（チェアマン）。2010年にアイリスオーヤマに入社。同社グローバル開発部部長、グループ会社の社長などを経て、2018年７月にアイリスオーヤマ代表取締役社長に就任。高校卒業後、アメリカの大学で学ぶなどアメリカでの生活体験を持つ。父は代表取締役会長の大山健太郎氏。
各業界のトップとの対談を通して”企業経営を強くし、時代を勝ち抜くヒント”をお伝えする連載「ビジネスリーダーに会いに行く！」。第9回目は、アイリスオーヤマ株式会社の大山晃弘社長にお話を伺いました。「アイリスは変化対応業」「社会課題を解決してアイリスも成長する」など目を開かせくれるお話が多く、参考になりました。また、カリスマ経営者であるお父様を引き継いだご自身のことを率直にお話くださいました。アメリカに留学したがブラブラしている時期があったと語りながらも、「どんなに回り道しても人生経験に無駄なことなんてありません」とおっしゃっていたのは、とてもステキでした。
